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実践・１〜ヒューマン・リソース・マネジメント
前回、演劇を社会の中の“ビジネス”として確立させるために必要な要素として、 以下の３つを挙げて解説しました。

１）　ヒューマン・リソース・マネジメント（人材管理・人材活用）
２）　アカウンティング（会計能力）
３）　マーケティング

今回は、この中の１つ目、「ヒューマン・リソース・マネジメント」について、具体 的に考えてゆきましょう。

ヒューマン・リソース・マネージメントとは、会社の“人材”をもっとも重要な“資 源”としてとらえ、彼らの能力をきちん理解して、その可能性を最大限に引 き出すことを目的とする人材管理の考え方です。

演劇には、役者や演出家以外にも、音響、照明、美術、制作など、想像以上 に多くの人が携わっています。この“人材”を上手に管理し、動かしてゆくこと が、演劇界の「ヒューマン・リソース・マネジメント」です。

特に、公演の実施やカンパニー運営になくてはならない“人材”として、制作 担当者（プロデューサー）の存在は不可欠です。まずは、制作のあり方につ いて考えてみましょう。


■ヒューマン・リソース・マネジメントを考える前に

fringeプロデューサーの荻野達也氏はサイト内の「ナレッジ」というコンテンツにあ る「制作者の役割」の中で、以下のように述べています。

「他のスタッフが自分の専門分野だけを担当するスペシャリストなのに対し、制 作者はそれ以外のことをすべて担当するゼネラリストですから、能力のある制 作者ほど新しい作業を生み出してしまうという傾向があります」（※１）

演劇の制作という仕事の作業量は多く、また、熱心な制作者ほど、心身ともに疲 れ果てて辞めてしまうこともあると言います。

作品を作る軸になる人材が「演出家」であるならば、公演を成功させる軸になる 人材が「制作者」です。どんなに素晴らしい作品を創ったとしても、その作品を発 表する劇場を押さえ、宣伝をし、お客を劇場に呼び込むことをしなくては意味が ありません。そして、それらの公演に関わる全ての仕事を統括するのが制作者 の仕事だからです。

規模の大きな劇団では必ず数人の制作者がいますが、小劇場の多くは、「組織な んて言われても、ウチには人がいない」とか、「制作担当は一人で全部やっている」 という場合が多いようです。

しかし、アートマネジメントを実践してゆこうとするのなら、劇団の中に制作専門の 人材がいなければ困難です。また、制作者には、マネジメントを専門にやりたい 人材を募集するべきでしょう。

また、制作担当が一人しかいないという団体においては、その担当者はただの「便 利屋さん」になってしまう可能性があります。チラシ折込みやＤＭ準備など、次々と 発生する雑務を押し付けられ、これらをただこなすだけという役割です。制作＝便 利屋という意識を誰もが持つことで、制作者の劇団運営に対する発言力も小さくな り、劇団へのモチベーションも低下してしまうこともあります。

こうした状況の中で、「便利屋」になってしまっている制作者がアートマネジメント を実践するのは難しいものです。劇団内の全員（少なくとも、主宰と制作本人）が制 作の仕事の重要性についての理解を深め、もっと根本的な部分について劇団内部 で話し合いをする必要があるでしょう。


■ヒューマン・リソース・マネジメントのポイント１　「役割を決める」

劇団内に制作業務を専門に担当する人材があり、「もっと色んなことを試して、 アートマネジメントを実践したい」という場合、まず初めに当たる壁が「人」の問 題です。

いくつかの作業を進めていく中で、重要なことは、「誰が、何を、する」という役 割分担を明確にすることです。

例えば、やらなければならないたくさんの作業を紙に書き出してみます。そして、次 にその作業に関わる人を書き加えてみます。こうすることで、今、どのような人がど の分野に必要なのかが見えてくるはずです。

ここで更に重要なことは、「書き出している本人が一番仕事をたくさん持っていては いけない」ということです。なぜならば、内部の人材に効率的に仕事を割り振るとい う作業が「ヒューマン・リソース・マネジメント（人材管理）」であり、この作業を 行う人が忙しすぎることで、人材管理を徹底できないという状況に陥ってしまうから です。

アートマネジメントを学んで、ひとつでも前に進もうとする場合、自分だけで仕事を 抱え込むのではなく、人を集め、それぞれの作業の適任者を見つけ、管理してい く存在にならなければならないのです。そうすることで、全体の状態を見渡せる存 在となり、もっと戦略的なマネジメントを考えてゆけるようになるはずです。


■ヒューマン・リソース・マネジメントのポイント２　「期限を決める」

もう１つのポイントは、「誰が何をするか」を決めたら、それを「いつまでに行なう か」を決め、示すことが大切です。期限を設けることで、仕事を頼まれた人は計 画が立てられ、作業もスムーズに行うことができるようになります。

ビジネス界で、ミーティング（会議）の集まりが悪いという話を聞きます。これは、 「会議＝長引く＝疲れる＝時間のムダ＝いきたくない」という公式が頭の中にあ るからです。この問題の解決方法に、「終了時間を明記する」というのがあります。

つまり、会議の知らせに「開始時間」を書くのは当たり前ですが、「終了時間」も明 記することで、開催する方はその時間内で議論が終わるように、手際良く進めよう とし、参加する方の心構えも変わってきます。こうして、時間を効率よく使うことが でき、さらに、全体の経営効率の改善に繋がるのです。

人を決め、やることと期限を明確にし、スケジュールを組む。更にそれを管理してゆ く能力が、アートマネジメントの実践には不可欠なのです。


引用サイト
（※１）「fringe」 http://fringe.jp/　プロデューサー：荻野達也

参考文献・資料等
「アーツ・マネジメント」　川崎賢一、佐々木雅幸、河島伸子　
　　　　　　　　　　　　　　出版：財団法人放送大学教育振興会
「経営管理」　野中郁次郎　出版：日経文庫　1980
（文・磯崎　美奈）２００３/５/１９